「ビジネスモデルの転換とシナリオ分析」後藤敏彦氏 2020 5/8

後藤敏彦氏〈サステナビリティ日本フォーラム代表理事〉

よろしくお願いいたします。

after corona、今、「コロナクライシス」の危機で「CC」（Corona crisis）でですが、気候危機も「CC」（Climate crisis）で、二つの「CC」（＊1）が今後のビジネスモデルには影響する、と思っています。

ビジネスモデルと言っても、”マクロのビジネスモデル”と、”個別の企業のビジネスモデル”という、両方が話題になってくるわけですが、これ、全然別のものではなくて、当然つながっているわけです。

それを今後考えていくうえで、やはり、〈TCFD〉（＊2）という金融安定理事会（＊3）が設置した「気候関連財務情報開示タスクフォース(Taskforce on Climate-related Financial Disclosure)」が２０１７年６月に出した最終報告書で、「シナリオ分析」っていうことを推奨しています。日本企業も〈TCFDタスクフォース〉に２５０社ほど賛同しておりますので、これから、コロナ後には、この「シナリオ分析」の問題が大きな課題になってくる、と私は考えております。

これからの世界で、ビジネスモデルを転換していく必要が、たぶんあるだろうというふうに私は考えておりますが、

例えば、自動車業界について言うと、この２月に、イギリスが「２０４０年にガソリン車の販売も禁止」と言っていたのを、「２０３５年に前倒し」とか、昨年、「メルセデス・ベンツがエンジンの開発を中止」を発表する、など、いよいよ、脱炭素の動きが大きくなってくると思われます。

ここ10年考えても、いろんなことが起きるわけですが、特に、④番目に書きました、自動車・モビリティーに関する「MaaS」（＊4）（マース：Mobility as a Service）『Mobilityのサービス化』「PaaS」（＊５）（パース：Product as a service）『製品のサービス化』「SaaS」(＊６)（サース（サーズ）：Software as a service）『Softwareのサービス化』等、ありとあらゆるものが「サービス化」していくのではないか、つまり、「XaaS」（＊7）（ザース：『X』（Everything） as a service）》、等々です。

我々のやっております〈サーキュラーエコノミー（CE）〉も、これから、日本の「循環型社会」とは違って、大きな課題になってくると思います。

1月の講演会、MVC（広域マルチバリュー循環研究会）の講演会で、”サーキュラー・エコノミーと親和性の高いビジネスモデル”ということで、「シェアリング・エコノミー」とか、「サブスクリプション・ビジネス」、「サービスマネジメント」、などというようなことも、ちょっと話をさせていただきました。

企業のサスティナビリティを考える上で、先ほど言いました、

TCFDの「ファイナル・レポートのリコメンデーション（Final Report, recommendation）（＊８）」がこれですが、私のところで２０８ページ全文翻訳したものが、下にありますように、Webに貼り付けてありますので、ぜひ参考にしてください。

＊サステナビリティ日本フォーラムサイトより

ライブラリ

ここで言ってるのが、『シナリオ分析』なんですが、必ずしも容易ではないので、5年くらいかけてやりましょうというのが、提案ではあるんです。しかし、5年もかけてシナリオ分析やってたんじゃ間に合わないので、ここ１，２年で、先ほど申し上げた「TCFDコンソーシアム」に加盟している、賛同した２５０社は、何らかの形で始めざるを得なくなる、というふうに思っておりまして、実は、「サスティナビリティ日本フォーラム」では、今月から、そのプロセスの実験を始めようと思っています。

そのことをちょっと、お話しして、今後、”サステナブルなビジネスモデル”を考える上での、プロセスのことについて今日ちょっとお話しします。

”コロナ後の社会がどういうものか”、という問題ではなくて、”〈プロセス〉のことについて”、議論ができたらいいなと思っております。

目標設定のアプローチについて言えば、大きくは2つで「フォアキャスティング・アプローチ」と、「バックキャスティング・アプローチ」があります。

そして、今までの日本の企業というのは、GPIFの調査でも、だいたい７割くらいが、３年から５年の中期計画しか持っていないんですね。

それはだいたい基本的に、「フォアキャスティングアプローチ」であり、どちらかというと積み上げベース。到達目標を決めて、それを「中期計画」と言っているんです。

この不確実性の世の中で、「バックキャスティング・アプローチ」が求められだしています。

つまり、２０５０年の世界はどんなもんになっているんだろうか、そこで我が社は一体どうなって行くのか、ビジネスはどうなっているか、我が社はどのような姿になっていたいのか、というようなことを考えて、そこから現在に引き戻して、その”ありたい姿”に向けて、ロードマップを作っていく、っていうのが、「バックキャスティング・アプローチ」です。

そのためには、例えば”長期、２０３０年とか、２０５０年の社会はどんなふうになっているか”、それから、”その時に我が社はどうありたいか”、ということを決める必要があるわけですが、これは、今までの「積み上げ」とはもう、全然違うアプローチを取らなければいけないわけです。

これはまあ、イメージですが、ありたい姿を描いて、そこから現時点に戻って、ロードマップを作っていくと。

現在の日本企業の多くは、７割くらいは、左にありますように、「３年−５年の計画」を、その都度積み上げて行く、という形になっているわけです。

シナリオ・プランニングは、「複数の、あり得る経済社会のシナリオ」を創らなくっちゃいけないわけです。

これが最も有名なのがシェルで、シェルの場合は「オーシャンズ」というのと「マウンテンズ」という2つのシナリオを公表しています。さらに、また「スカイズ」というのをつくり、合計3つのシナリオを作っているわけなんです。

その3つのシナリオを見ながら、自社の戦略を、そのシナリオを分析しながら、やっていくわけです。

通常ですね、「経済社会シナリオ」というのは皆、〈予測〉として1つ作るわけですが、これはだいたい全て外れるわけなんで、シェルがやった〈シナリオプランニング〉は、”複数シナリオを見て分析する”、というやり方です。

TCFDを狭く解すると「気候変動に対するシナリオの分析」になるわけですが、「気候変動のシナリオ」は、皆さんご存知のように、”RCP何々～”って、幾つもありますので、その幾つかを見て分析すれば、「気候変動に対する企業の戦略」は作れますが、それは「企業の発展戦略」と繋がっているか、というと、「気候変動対策」だけになりかねません。

今後の、”コロナ後の企業の戦略”というのは、「気候変動」だけではなく、”「SDGsにどう対応するか」「企業の発展戦略をどう対応するか」”、というようなことを合わせた、『統合的なシナリオ』を分析しなくちゃいけない。

そのためには「複数のありうる社会シナリオ」が必要です。

一つは、破滅シナリオではないが「悲観的シナリオ」”　があると思います。

もう一つは、バラ色ではないけど「ある意味での楽観的シナリオ」”　があります。

他にも、その業界独特の、”２０30年なり２０５０年”とかいうシナリ等が考えられます。

複数のシナリオを見ながら、「”いったい我が社はどんな企業になりたいか”、という〈目的地〉を作り、そこからバックして、やっていく」、という〈ロードマップを作っていく〉というやり方です。

これは私、去年ある会社で、お金を出していただいて、一週間くらいで「プロセス練習」をしたんですが、結構、企業でも本気でやるとなると、数ヶ月では済まない。

シェルは何億もかけてやった、というものの「プロセス実験」を、今年から始めようと思っています。

というわけで、『今後、企業の戦略を策定して行くプロセス』というようなことについて、今日議論ができればと思っております。

（参考資料）

TCFDとシナリオプランニング・分析

https://www.gef.or.jp/wp-content/uploads/2019/07/190719goto.pdf